Estrategias Oceano Azul - Taurus (mercado bélico)

A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.

Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.

A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.

Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café

Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.

A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.

Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.

Estrategia do oceano azul - Gol Linhas Aereas

Gol - A mais veloz da história

O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado. Eia um exemplo vitorioso da estrategia.

Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.

Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado).

A Estrategia do Oceano Azul - W. Chan Kim

Os autores deste livro defendem a tese de que as empresas devem parar de olhar para os concorrentes e começar a procurar oportunidades alternativas em que suas competências serão úteis. Também acreditam que se deve parar de observar apenas para os clientes, e pensar em como atender os não clientes. O objetivo desta estratégia é criar um oceano azul particular, ou seja, criar ou descobrir um mercado inexplorado onde a empresa ou o profissional possa atuar sozinho, sem concorrentes, pelo menos durante algum tempo. Uma das ferramentas utilizadas para criar o seu oceano azul é o que os autores chamam de quatro passos de visualização da estratégia. No primeiro passo, que eles chamam de Despertar Visual, a empresa precisa fazer uma análise de sua própria realidade, descobrir-se. No segundo passo, que seria A Exploração Visual, ele sugere que a empresa vá a campo descobrir tudo que puder sobre o mercado, e como está sendo percebida pelos clientes. No terceiro passo, chamado de Visualização da Estratégia, é preciso analisar quais talentos e atributos da empresa são importantes e fundamentais para o mercado, de forma a criar oportunidades. E finalmente o quarto passo, a Comunicação Visual, onde é preciso comunicar ao mercado sua estratégia e seus talentos especiais que farão a diferença para os clientes em relação a outras organizações. O objetivo principal desta estratégia do oceano azul é analisar o mercado, as necessidades dos clientes, e desenvolver um novo conceito de produto ou serviço, a ser fornecido pela empresa. Este serviço ou produto deve ser desenvolvido a partir do talento daquela organização, e precisa ser algo inovador. Uma nova maneira de atender necessidades, um novo conceito oferecido de forma única no mercado, que faça com que aquela empresa possa criar seu próprio oceano azul.

Compartilhar, Planejar, Agir e Conhecer

Nunca se falou tanto sobre a importância do planejamento estratégico nas empresas como no surgimento da globalização. Era necessário, para que as empresas continuassem vivas e competitivas no mercado, que elaborassem um plano, que tivessem ao menos um mapa e uma bússola para estabelecer um caminho que pudesse ser percorrido de forma visionária. Mas, para que as empresas pudessem planejar com vistas ao futuro, elas teriam que partir para uma mudança de mentalidade que implicaria no desenvolvimento de novas competências e habilidades.

Abaixo, um esquema de 4 passos para agir dentro do seu planejamento.

Afinal, o que é Planejamento Estratégico?

Como ja vimos no primeiro post deste blog, o conceito de “estratégia” é oriundo de um cenário de guerra. Chiavenato 1 diz que “As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação”, basta assistir a um bom filme de guerra para ver claramente a estratégia aplicada. Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa não sobrevive.

A elaboração de um Planejamento Estratégico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão de futuro. Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a direção certa.

Para Drucker 2, “planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retro alimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.

O processo de Planejamento Estratégico pode conter as seguintes discussões a seguir:


1) Definição do negócio, missão e visão – A tendência na definição do que é o negócio, muitas empresas têm a tendência de encontrar a resposta no produto / serviço da organização, isto pode levar a uma missão míope do que realmente é o negócio. O correto é analisar o benefício resultante do produto / serviço. Um bom exemplo é a empresa Copenhagen, em uma visão míope-negócio: chocolates e em uma visão estratégica o negócio seria descrito como presentes. A declaração de missão deve refletir a razão de ser da empresa, geralmente é uma declaração curta, que destaca as atividades da empresa, já a visão da empresa é a definição de onde a empresa quer estar em um determinado período de tempo. Estas três etapas são fundamentais para o processo de definição do planejamento estratégico.


2) Análise de ambiente interno e externo – Esta etapa é a fundamental para a definição das metas e estratégias, pois é da análise de ambiente que as estratégias são formuladas. A análise de ambiente é a definição das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades da empresa que afetam a empresa no cumprimento da sua missão.


3) Formulação de Estratégias – As estratégias são escritas com base na análise de ambiente levantada, após uma priorização de principais objetivos e agrupamento por temas. A estratégia precisa estar voltada para o futuro da organização, porém para ser bem descrita necessita estar de acordo com as etapas anteriores (missão, visão, negócio e ambiente).


4) Implementar projetos e controlar – É denominado de Plano de Negócios o resultado deste planejamento. Esta etapa garante a execução de tudo o que foi levantado e priorizado. Não adianta definir um desafiador planejamento se não houver implementação e acompanhamento e para isto o Plano de Negócios precisa ser apresentado a força de trabalho, como também a definição de comprometimento de quem participa destas discussões é fundamental para uma boa análise e definições dos objetivos.
Algumas empresas optam por efetuar algumas etapas deste planejamento com a participação de empregados de diversos setores, promovendo um comprometimento de todos, é a chamada gestão participativa. Um outro aspecto importante para o sucesso da implementação do planejamento estratégico, está em ficar atento ao mercado, às mudanças, por exemplo: uma empresa define a estratégia para ganhar um percentual de mercado e um ano depois seus dois maiores concorrentes se unem em uma fusão. O cenário mudou e a estratégia precisa ser revisada. O planejamento estratégico não pode ser fixo, o processo precisa ser “vivo” e com a disciplina bem aplicada trará bons resultados para uma organização.

Planejamento x Pensamento Estrategico

Mario Persona www.mariopersona.com.br é palestrante, autor e consultor de comunicação e marketing

Entrevista concedida para à Revista Acesso em 10/12/2008.

"O processo é praticamente o mesmo, independente se o profissional pretende trabalhar por conta própria ou conseguir um emprego. Aqueles que são empregados em uma companhia também têm um cliente, um grande cliente, ao qual atendem em tempo integral.

Na verdade não creio muito em um planejamento estratégico pessoal formal, em função da mutabilidade do mercado. Como um estudante vai ser capaz de prever as condições do mercado cinco anos depois de entrar na faculdade? E mesmo que ele tenha um plano, como garantir que sua profissão não vai desaparecer antes de colocar seu plano em prática?

Antigamente bastava você buscar uma formação profissional para determinar assim o seu futuro, mas hoje isso não é suficiente. O mercado muda com uma rapidez tão grande que algumas profissões acabam desaparecendo ou se tornando tão saturadas que inviabilizam uma carreira lucrativa.

Por isso o melhor planejamento é manter sempre um pensamento estratégico de abordagem de mercado e de detecção de oportunidades, lembrando destas três atividades: detectar, analisar e atender.

Há alguns anos nenhum profissional seria capaz de planejar uma carreira, digamos, na Internet, mesmo porque ela não existia. Aqueles que estavam atentos às mudanças e às novas tecnologias foram os primeiros a embarcar nesse novo mercado, que se mostrou extremamente lucrativo e cheio de oportunidades. Aqueles que se apegaram a algum planejamento prévio perderam a oportunidade porque o seu planejamento obviamente não previa a Internet.

Este ano é um ano de oportunidades, por ser um ano de mudanças. Sempre que ocorrem mudanças drásticas na economia e na sociedade isso causa uma espécie de dança das cadeiras. Quem estava sentado acaba de pé e quem estava de pé pode conseguir lugar para sentar. Outros ainda vão enxergar nessa dança a oportunidade de vender cadeiras. Se você observar, até países em guerra têm oportunidades e quando a guerra termina é comum observar que o dinheiro trocou de mãos.

A melhor forma de alcançar metas e objetivos profissionais e pessoais este ano é ser flexível e estar atento às mudanças. Pessoas que trazem um planejamento de carreira rígido são as que sentem maior dificuldade em abandonar o que foi planejado para se aventurarem em algo novo. Daí eu insistir na necessidade de um pensamento estratégico muito mais do que de um planejamento estratégico.

É fácil perceber a diferença disso. Quando se tem um planejamento, este foi feito levando-se em consideração dados e informações colhidos no passado e, no máximo, em um presente imediato, mas nunca no futuro. Pense, por exemplo, na crise mundial que começou em setembro de 2008. Qualquer planejamento em uma empresa que levasse em conta índices e dados anteriores, como cotação do dólar, custo do barril do petróleo, disponibilidade de crédito, mercados preferenciais, volume de vendas etc. certamente precisaria sofrer correções radicais, já que o mundo ficou de pernas para o ar após a crise que começou nos Estados Unidos.

Numa hora assim as empresas mais ágeis e flexíveis, capazes de mudar radicalmente em tempo recorde seus produtos, processos e mercados, são as que sobrevivem e conquistam uma fatia maior de mercado. Eu me lembro de ter sido consultado para um treinamento de vendas por uma empresa que disse que queria preparar seus vendedores para conquistarem o espaço que seria deixado por seu principal concorrente e líder de mercado, que estaria em péssima situação em virtude da alta do dólar. Essa agilidade e capacidade de perceber oportunidades, que é tão necessária nas empresas, é também vital para qualquer profissional que quiser se dar bem este ano, quando as regras do jogo das profissões certamente sofrerão abalos profundos.

A principal causa de fracasso é a falta de flexibilidade. Pessoas pouco flexíveis têm dificuldade de se adaptarem às novas condições do mercado. Aqueles que se apegam demais ao diploma também. De que adianta você ter uma formação profissional para a qual não haverá demanda no mercado? O melhor é que o profissional tenha uma especialização, mas tenha também um conhecimento genérico de outras áreas para as quais possa migrar e se aprofundar rapidamente em caso de necessidade.

Outra causa de fracasso é sentir pena de si mesmo, considerar-se vítima das circunstâncias. Pessoas assim perdem tanto tempo se lamuriando que não vêem as oportunidades que passam ao redor. Geralmente isso tem sua raiz no orgulho que nos torna inflexíveis e principalmente incapazes de reconhecer nossos erros e a necessidade de aprimoramento constante. Uma vez eu dei uma opinião sobre um determinado assunto e alguém me cobrou: "Mas Mario, eu me lembro que há alguns anos você me disse exatamente o contrário!". Pois é, expliquei a ele que eu tinha mudado. Seria muita idiotice manter uma opinião depois de aprender algo novo sobre o assunto. Daí a necessidade de estar disposto e sem medo de aprender mais do que eu sei. Se eu me considerar completo, como posso ter disposição para aprender o que é novo?

Há também a necessidade de ficar atento para os problemas, e não fugir deles, como geralmente fazemos. Pessoas que evitam problemas são pessoas que evitam oportunidades. É fácil perceber isso quando entendemos que qualquer profissão nada mais é do que uma atividade de resolução de problemas para alguém. O dentista resolve os problemas dos dentes de seus clientes, o médico os problemas de saúde, o arquiteto os problemas de espaço da casa, o engenheiro civil os problemas estruturais e por aí vai. Sem problemas não há profissões.

O profissional de sucesso é aquele que detecta problemas que às vezes nem mesmo seus futuros clientes percebem que têm, apresenta soluções criativas e atraentes, e aponta para novas perspectivas que o colocam na frente de seus concorrentes. E, obviamente, que sabe vender suas idéias."

Assista a entrevista: http://www.youtube.com/watch?v=GAB2dGuL3yk

Planejamento de estratégias

Quando se pensa em planejamento de estratégia, a imagem que nos vem na cabeça é de gerentes, grupos, formulando cursos de ação que todos o demais vão implementar ou programar. Quando se imagina alguém moldando a estratégia, vem a mente uma imagem totalmente diferente. Moldar evoca habilidade tradicional, dedicação, perfeição por meio do domínio dos detalhes.
O que vem na cabeça não é a razão e pensamento, mas sim envolvimento, sentimento de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvido através de longa experiência e comprometimento. A imagem da moldagem captura melhor o processo por meio do qual ganham vida às estratégias efetivas. Como exemplo, o oleiro senta-se em frente a uma massa de argila que fica girando. A cabeça dele esta na argila, mas ele também esta atento nas suas experiências passadas e suas projeções futuras. Ele sabe os sucessos e insucessos e conhece muito bem o seu trabalho, suas habilidades e seu mercado. Trazendo para nossa realidade, gerente são artesãos e a estratégia é sua argila. Como o oleiro eles ficam entre o passado das capacidades corporativas e o futuro das oportunidades de mercado. E se forem verdadeiros artesãos trarão para seu trabalho um conhecimento igualmente intimo dos materiais que tem em mãos.
Essa é a essência da criação de estratégia. Estratégias são planos para o futuro e também modelos do passado. As estratégias podem ser planejadas e pretendidas, como também podem ser adotadas e realizadas (ou não). O modelo e ação é o que chamamos de estratégia realizada. No processo de formulação de estratégia uma idéia leva a outra até que um novo padrão se forme. A ação conduziu o pensamento, uma estratégia surgiu. As estratégias podem formar-se e também ser formadas. Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de formulação seguido por implementação.
A estratégia puramente deliberada impede o aprendizado uma vez que a estratégia é formulada, a estratégia emergente promove o aprendizado. As pessoas executam ações uma a uma e respondem a elas, de maneira que os padrões acabam sendo formados. Na pratica, evidentemente toda elaboração de estratégia tem dois caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia puramente emergente impede o controle. Estas estratégias passam a ser organizacionais quando passam a ser coletivas ou quando proliferam para guiar o comportamento da organização como um todo.

Estrategia Competitiva

O termo "estratégia competitiva" atualmente se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.

Entendemos então que as empresas precisam desenvolver estratégias diferenciadas para desfrutarem a possibilidade de obter “um lugar ao sol”. A vantagem competitiva de uma empresa surge do valor que se consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação. Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, diferente de custo, que é o valor financeiro apenas.

Muitas empresas desenvolvem suas estratégias apenas com referências em informações obtidas através de experiências anteriores. A estratégia de uma empresa tem que ser traçada com os olhos voltados para o futuro, ou seja, para perspectivas futuras, para onde a empresa deseja estar, como deseja chegar e o que precisará fazer para chegar. Uma estratégia somente será competitiva se tiver sustentabilidade frente a seus concorrentes durante longo período de tempo.

Dentro de sua estratégia, uma empresa pode apresentar vários diferenciais competitivos. Entre eles, podemos citar:

Custo: a busca pela produtividade de forma mais econômica que seus concorrentes;
Mercado: acesso a certas demandas que os concorrentes não conseguem atender; e
Economia em Escala: quem possuir o maior volume obtém vantagens competitivas, inibindo pela escala a entrada de novos concorrentes.

Não analise um departamento isolado de outro. Não aceite mudanças ou busque necessidades de melhorias com os olhos fechados. Veja o todo. Conheça sua empresa, sua missão, seus produtos, mercado e concorrentes. De mão de todas as informações possíveis e com uma visão de futuro, analise minuciosamente todas as informações levantadas e trace sua Estratégia Competitiva.

FALTAM ESTRATEGIAS NAS EMPRESAS DO SETOR MOVEL

Nos últimos 12 meses, apenas um terço de 200 empresas entrevistadas em pesquisa realizada pela  Forrester tinham qualquer estratégia para o segmento móvel. Os 66% restantes, nunca aventaram a possibilidade de abordar o mercado mobile ou encontram-se no meio do processo de desenvolvimento de suas estratégias para dispositivos móveis.
“Apesar do fato de a mobilidade ser, dentro das tecnologias recentes, a que atingiu o ápice mais cedo, com 5 bilhões de conexões realizadas em menos de 20 anos de existência, empresas importantes ainda não se mobilizaram no sentido de abraçar essa tecnologia”, afirma o analista da Forrester Thomas Husson em seu relatório batizado “How Mature is Your Mobile Strategy” (qual o nível de maturidade de sua estratégia móvel, em tradução livre do inglês).
Ainda segundo a pesquisa, marcas dos segmentos de viagens, mídia e de serviços financeiros são as mais inclinadas a incorporar a mobilidade em suas estratégias de negócio.
Na perspectiva das empresas, a plataforma móvel é um jeito de engajar com os consumidores. Gera, ainda, satisfação, lealdade e até receita direta. Mais da metade das empresas ouvidas vê alguma vantagem, imediata, ao estender suas estratégias para as plataformas móveis.
Praticamente um terço das empresas não têm um único executivo ocupado do planejamento da atuação mobile, ao passo que 46% dos funcionários entrevistados acham que deveria haver alguém exclusivamente voltado para tal segmento.
A pesquisa mostra, também, que 70% das companhias pretendem aumentar o orçamento já existente para ações em dispositivos móveis; e 25% chegam a projetar orçamentos 100 ou 200% mais altos que os atuais.

Mas, mesmo com o crescimento, Husson adverte que a mobilidade ainda está em sua fase embrionária. “Especialmente no que se refere às métricas. Existem empresas que trabalham em projetos para medir ressonância. Mas a maioria dessas organizações falha ao tentar estabelecer números exatos, definir custos, alocar recursos e medir o sucesso das operações”, diz.

Midias Sociais - qual a estrategia certa para atingir seu publico?

Não basta criar um perfil social - tem que participar. Pode-se dizer que esta máxima deve ser não apenas aplicada, mas seguida religiosamente pelas empresas interessadas em interagir online com seus clientes e consumidores.
Mas como obter sucesso na comunicação com esse publico??
Veja abaixo um case sobre a Dell.

 Dell viu, em 2006, que quase 50% de todas as conversas online a respeito da empresa e seus produtos eram negativas. Atualmente, as conversações nada positivas somam apenas 20% do total, segundo o vice-presidente de comunidades e conversações da Dell, Bob Pearson.

A empresa está entre as marcas que inovam em mídias sociais, usando a web como canal de comunicação efetivo para interagir e absorver ideias de seus consumidores.
A comunidade Direct2Dell é um espaço que permite discussões entre os usuários e a fabricante. “Nossa experiência mostra que importa conversar com os consumidores e resolver os seus problemas”, diz o executivo. Além de acessar blogs, os usuários podem se cadastrar para usufruir das discussões em fóruns, wikis, grupos e galerias de mídia.

Outro investimento se aproveita da popularidade, atividade constante e proximidade de seu público no Twitter. Pelo serviço, a Dell vendeu mais de 1 milhão de dólares em produtos usando o serviço. “Começamos a usar o Twitter há dois anos e a vender produtos há cerca de 6 meses”, explica Pearson. O segredo? Ofertas exclusivas e tentadoras para os seguidores da marca.

Em 2007, a Dell ainda inaugurou o IdeaStorm. No site, “os consumidores podem incluir suas ideias para um produto, sobre a qual outra pessoa pode comentar”, explica Pearson.

Para colocar o conceito em prática, a Dell passou a pré-instalar o sistema operacional Linux após um usuário enviar a sugestão. Esse processo, contudo, não acontece magicamente.
A Dell possui uma equipe de especialistas avaliando as ideias antes de colocá-las em ação. “E não são necessariamente as ideias, mas a tendência que os usuários enxergam”, diz.

CURSOS GRATUITOS NA FGV

Para quem se interessa por Adm. Estrategica, a Fundação Getulio Vargas (FGV) oferece um curso online gratuito sobre o tema. A Fundação Getulio Vargas é a primeira instituição brasileira a ser membro do OCWC (Open Course Ware Consortium), o consórcio de instituições de ensino de diversos países que oferecem conteúdos e materiais didáticos de graça pela internet.

Uma vez que as iniciativas do OCWC, tipicamente, não proporcionam titulação, crédito, certificação ou acesso a instrutores, os materiais estão disponíveis, gratuitamente, sob a forma de licenças livres para uso e adaptação por educadores e alunos ao redor do mundo.

Mais informações no site: http://www5.fgv.br/fgvonline/Default.aspx

COMO CRIAR UM BOM ROTEIRO DE ESTRATEGIAS

Imaginativo – um roteiro deve explorar toda oportunidade existente, no próprio setor ou fora dele;

Focado no externo – deve examinar o elo que a empresa tem como outras entidades, o modo como se conecta com elas e como os outros a enxergam no mercado;

Robusto – roteiro não deve depender demais de suposições sobre o comportamento de outros atores. Em vez disso, foco deve estar em ações que levam à criação e à captura de valor.

Plausível – empresa deve considerar por que ela, e não algum outro ator, seria capaz de fazer um roteiro emplacar.

Assim, numa Era em que nada é constante, qual o modelo de estratégia a ser seguido?

A resposta parece indicar que várias são as estradas que podem conduzir uma empresa a melhores resultados, especialmente financeiros.

Mas a questão central é a execução. Afinal, tão importante quanto a concepção da estratégia é sua implementação. E para implementar uma estratégia, são precisos bons pilotos, quer dizer, bons líderes.

“Bons líderes devem vivenciar eles próprios a estratégia, por seu modo de atuar, pela maneira como usam seu tempo. Há muitos casos em que um bom líder dá um passo aparentemente pequeno, mas com ele transmite uma mensagem incrível sobre a estratégia – por exemplo, quando ele próprio vai atender o cliente do modo que a empresa almeja”.  Michael Porter 

SURGIMENTO

 A palavra ESTRATÉGIA vem do grego stratègós que significa "exército", "liderança" ou "comando"  e designava o comandante militar, na época da democracia ateniense.
 Na área militar, é definida como a ciência dos movimentos e planejamento da guerra e do domínio econômico. Através da estratégia militar foram criados os conhecidos serviços de inteligência e foi aprimorada a arte de guerrear.
 Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado "A Arte da Guerra" que abordava de forma abrangente as estratégias militares.Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais:

• Princípio da escolha do local de batalha: selecção dos mercados onde a empresa vai competir.
• Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa.
• Princípio do ataque: implementação das acções competitivas da empresa.

• Princípio das forças directas e indirectas: gestão das contingências.

  Apesar de os negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administração ou na luta diária pela sobrevivência, que todas as empresas enfrentam.
 "Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas" Sun Tzu